11.02.2013

Некачественный подбор персонала может в корне навредить компании. Во многих случаях используемые неудачные методы и не эффективно организованные процессы могут стать фатальными, имея своим результатом назначения на должности не вполне квалифицированных кандидатов и значительную потерю доходов. 

Стюарт Макнейр (Stewart McNair) из компании по подбору кандидатур на руководящие должности Colt Mackenzie McNair подчёркивает важность задействования квалифицированного персонала.

costof5.jpg

Как вы ликвидируете риски, связанные с рекрутингом, которые может понести компания?

Традиционный, старинный метод рекрутинга – расспросить своих товарищей/друзей на предмет подходящей кандидатуры, или же пройтись по контактам коллег/партнёров, чтобы выявить потенциального будущего сотрудника, - не даёт наилучших результатов.

Даже печатные объявления, размещение которых, несомненно, повлечёт за собой тонны неотфильтрованных резюме, прибывающих в ваш ящик для входящих писем, - неразумный ход, который не выявит лучших потенциальных кандидатов. Этот вывод позволяет нам сделать наш 18-летний опыт в индустрии. Компания, избравшая подобный подход к рекрутингу, предоставляет дело на волю случая.

Если менеджмент компании не предоставит самим себе возможности нанять лучшего кандидата, это означает, что интересы высшего руководства, владельцев бизнеса или, если речь идёт о гольф-клубе, комитета, представляются не в достаточном объёме.


Итак, как следует подходить к подбору персонала? 

Взглянув на различные исследования и лучшие практики на рынке, можно сказать, что принципиально значимым является следующее: неважно, кого ваша компания использует для поиска персонала и управления рекрутинговой стратегией – эти люди обязаны понимать особенности вашей компании как компании-клиента. Также они должны обладать пониманием индустрии, в которой вы работаете, и быть в состоянии распознать и отличить того, кто называет себя именно тем, кто вам нужен, и тем, кто в действительности подходит под цели вашего поиска.

Крайне необходимо, чтобы процесс рекрутинга был организован компанией, способной оценивать и задавать правильные вопросы, способной составить эффективный шорт лист, включив в него людей, подходящих под все требования определённого клиента.  


costof1.jpgКак долго длится рекрутинговый процесс и когда его нужно начинать?

Это именно то, что не зависит от позиции, закрыть которую вам необходимо: срок пребывания человека на должности с момента написания им заявления об уходе и до его фактического ухода может разниться от случая к случаю. 

Если мы возьмём исполнительные органы управления (административное руководство), для топ-менеджеров этот срок составляет 3 месяца. Поэтому, произведя обратный отсчёт и предположив, что мы располагаем временем, я бы говорил о 6-месячном периоде. 

Позвольте объяснить, почему я обозначил столь длительный период.

С момента, когда руководством принято решение о необходимости соискания персонала на определённую должность, важно осмыслить бриф, иногда – даже дополнить его. 

Также важно определить потенциальных кандидатов и составить полный список. Если всё делать правильно, составление его займёт 3 месяца. 

Затем рекрутёру необходимо связаться со всеми людьми из списка и встретиться с теми, кого он посчитал подходящей кандидатурой, после – отсеять список и создать шорт лист желаемых кандидатур для последующего детального его рассмотрения клиентом.

После того, как принято решение относительно кандидатур, с которыми следует провести телефонное интервью, (всегда) следует один или два этапа собеседований. В целом этот процесс может занять шесть месяцев, поскольку рекрутёр, как правило, занят текущими обязанностями в компании, интересы которой он представляет. Кандидаты же, в свою очередь, не всегда доступны для интервью (многие из них занимают текущую должность и также имеют ряд задач к исполнению). 

Безусловно, этот период может быть сокращён, но шесть месяцев – желательный срок для рекрутинга на топ-позиции. 

Иногда клиенты сообщают нам о том, что человек уходит с определённой должности и снимает с себя обязанности в течение трёх месяцев. Если найти подходящего человека за столь короткое время не представляется возможным, я настаиваю на решении этого вопроса путём запуска временного антикризисного управления на срок в один или два месяца, - то есть на время, пока производится поиск кандидата для долгосрочного замещения позиции. 

Важная вещь, которую должны помнить все компании: для успешного рекрутинга необходимо достаточное количество времени. Тем не менее, очень часто этот процесс подгоняем. 

costof2.jpg

Всегда ли поиск происходит по такому сценарию? 

Существует одна или две ключевые позиции, которые всегда нужно закрывать как можно раньше, – как правило, это позиции генерального директора и главного управляющего полем. 

Если изначально эти две позиции закрыты, статистика говорит о том, что развитие компании происходит качественнее и целенаправленнее по сравнению со случаями, когда вопрос рекрутинга в компании второстепенен. 

Важно, чтобы люди на этих двух ключевых позициях стали частью компании, и чем раньше, тем лучше. Таким образом, они станут двигательным механизмом создания истории развития компании. 

Наша компания, CMM, регулярно задействована в назначении руководителей проектов прежде, чем две, упомянутые мной, позиции закрыты – этот человек абсолютно важен для успеха компании, поскольку он управляет всем рабочим процессом глобально, будь то строительство поля, управление бюджетом или рекрутинг других топ-менеджеров. 


С какими трудностями, исходя из вашего опыта, сталкивается рекрутинговая компания во время поиска? 

Непременная «неприятность», расстраивающая любой рекрутинговый процесс и дающая о себе знать, как только начинается период собеседований (и мы начинаем предоставлять клиенту кандидатов для первого отбора), – недостаток своевременного и корректного фидбека от клиента.   

Иногда фидбек, будь он положительный или отрицательный, может выдаваться очень медленно и может быть недостаточным и не всегда развёрнутым.

Крайне важно, чтобы любой рекрутинговый процесс имел импульс, ритм, прозрачность и открытость для того: a) чтобы он успешно выполнялся в оговоренных временных рамках и б) чтобы информация, исходящая от кандидата во внешний мир, была позитивной. 

Достаточно часто клиент не даёт подобающей и своевременной обратной связи, и, как результат, процесс складывается неудовлетворительно. Это негативно сказывается на восприятии компании внешним миром, так как кандидат будет делиться с людьми своим неприятным опытом.

Когда бы/при каких бы условиях клиент не встречался с кем бы то ни было, он непременно должен сделать так, чтобы кандидат ушёл с собеседования с приятным впечатлением. Возложите на рекрутинговую компанию миссию донести кандидату, подходит он для данной позиции или нет. 

costof3.jpgВ процессе поиска нужно всегда помнить об уважении. Как показывает практика, если работодатель выказывает кандидату своё пренебрежение после собеседования, выпустив из виду необходимость обратной связи с соискателем в оговоренный срок, кандидат может сделать вывод, не пожелав работать в такой компании. 

Также некоторые компании рассматривают рекрутинговые фирмы как поставщиков услуг, к которым они обращаются разово и нерегулярно, но не как постоянную, неотделимую часть рекрутинга и стратегии удержания сотрудников. 

Очень часто компании не ведут с нами беседу и хотят, чтобы мы просто присылали им массу резюме. В их понимании, таким образом, работа нами будет сделана. Но это не работает. 

Лучшие компании вовлекают тебя в свой бизнес. Ты понимаешь специфику их работы, их стратегию, и происходит непрерывная беседа – взаимоотношения, в которых старший член компании по подбору менеджеров высшего звена ведёт постоянную беседу с менеджером предприятия, и такая беседа имеет своей целью определить средние и долгосрочные планы последнего. Это существенно для предоставления подходящих, лучших в своём роде кандидатов. 


KPMG